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中华建筑报:建筑“湿地”栖人才 中建一局二公司升级人才战略
发布日期:2019-07-16 20:59:25 作者: 字号:[ ]
中华建筑报:建筑“湿地”栖人才 中建一局二公司升级人才战略

建筑“湿地”栖人才

  ——中建一局二公司升级人才战略

记者:赵申 通讯员:陈洁 李海涛

  6月底,中建一局集团第二建筑有限公司(简称:二公司)发文通知所属各单位开展“导师带徒延展活动”,标志着该公司的人才战略又向前迈出了一步。近年来,为应对企业快速发展所带来的人才短缺以及自有员工能力欠缺问题,二公司从加强机制建设入手,在选人、育人、用人、留人上统筹兼顾、多管齐下,打造适合人才栖息的“湿地”,激发人才的活力与潜能,为全面促进员工与企业共同发展增添了强劲动力。

激励人才——薪酬考核业绩为先

当今时代,薪酬不仅代表着员工个人的地位与荣誉,在一定程度上更是个人价值的一个诉求。因此,清晰、稳定、相对公平的薪酬与绩效体系会给予员工安全感和依赖度,是企业稳健发展的保障。

今年是二公司的“绩效管理年”,确定了“强力推动各系统以及全员的薪酬改革,搭建企业绩效管理体系”的企业重要变革工作。公司以领导班子副职、总部各部门负责人、专业分公司负责人、区域公司负责人、大项目总监五大类人群为对象,通过签署年度工作目标责任状的形式将企业年度经济与管理目标进行分解下达,全面搭建目标责任考核体系。责任状指标内容包括综合排名指标、工作管理指标、日常行为指标,考核周期为一年。公司要通过动态目标分解的形式,确保“压力层层传递,责任层层落实”,树立“业绩升、薪酬升、业绩降、薪酬降”的分配理念,发挥业绩考核在薪酬分配中的导向性作用。

与此同时,二公司按照总公司薪酬标准化的要求,设计了一个动态的薪资体系,针对不同群体员工岗位特性采取不同的薪酬类别。目前,公司两级领导班子实行年薪制、总部员工实行一岗一薪制、基层员工实行岗位工资制,近阶段公司特别针对基层薪酬进行了全面的改革。新修订的制度建立了以岗薪+目标收益兑现为核心的基层岗位工资制薪酬体系,坚持以岗定薪、考核取薪、易岗易薪的原则,坚持与基层单位目标收益挂钩、与员工任职资格挂钩,有效发挥薪酬对基层员工的激励作用。

新的薪酬模式有利于职位的轮换,为员工提供了更多的横向发展空间。同时,员工的最终收入将根据所在单位经营情况以及项目工期节点考核情况进行浮动调整。公司董事长李宝珠在政策宣讲中强调:“所有员工都站在同一个起跑线上,收入的高低是要靠自己努力拼搏跑出来。”

 汇集人才——多渠道全方位揽才

 企业间的竞争归根结底是人才的竞争,面对企业快速扩张所带来的人才缺口问题,二公司全体总动员,多渠道全方位发挥“湿地”效应,引人才来栖。

公司按照企业增长速度以及市场布局等因素,预测了近三年人才需求情况,按照项目人员配备京内自有60%、外聘40%以及京外自有40%、外聘60%的比例,将招聘指标进行分解下达。同时,为了增强基层单位选人用人的积极性,公司在提供渠道和平台支撑的前提下,将社会招聘适当授权,加速基层社会成熟人才的引进。另外,为了加强公司区域实体化建设,公司还积极推进员工属地化进程,与区域人才中介合作解决员工落户、社保等问题,有效解决属地化人才后顾之忧。

不拘一格求人才,二公司求贤若渴,屡出奇招。一份今年四月签发的《人才引进奖励办法》显示,公司动员全体员工进行人才推荐工作,还将根据录用人员、不同层级以及考核情况等因素进行奖励,最高单项奖励可达到20000万元。公司总经理白建军曾说:“希望公司每位员工都是企业的‘猎头’,为市场布局调整提供人力支撑。”

培育人才——员工“充电”新模式

管理学认为,企业发展离不开人的发展,员工发展与职业培训息息相关。据了解,为了营造良好的学习氛围,构建学习型企业,二公司培训开发工作以提升员工六种能力为目标,全力打造“金字塔”式培训模式,以全员行为规范培训和工作技能培训为主要内容,全面促进员工成长与发展,从而确保培训推动公司业绩达标和战略实施。2013年仅上半年完成各类培训23期,在岗员工受训覆盖率约86%,参加人数约1500余人次,员工学习的主动性显著增强。

今年在继续推进培训工作的同时,公司还策划了多项青年活动,助力员工的成长与发展。公司自去年年末开始按单位或系统组织开展了10期“领导接待日”活动,至今已有199名基层青年骨干与公司领导班子成员进行了面对面的访谈与沟通,拉近了彼此的距离,增添了企业的一丝温情。

与此同时,在广泛调研以及征求意见的基础上,今年6月份公司组织开展了“导师带徒延展活动”,这个活动是由二公司总经理白建军亲自参与组织策划的,旨在对青年骨干员工开展传、帮、带活动,帮助其进行职业生涯设计,为青年员工成长搭建平台。活动聘任的导师分为管理型导师和专业型导师,由公司中高层管理人员和公司各领域的专家组成,根据导师的实际情况,公司员工可自由申请相应的导师,导师根据考核情况自由选择确定学员并结为师徒关系。在一年的培养周期内,导师要为学员制定培养计划,要完成至少6次理论与实践课;学员要完成1个课题的研究并以论文答辩的形式结业。最终考核优秀的学员将有机会进入公司后备人才库,并对考核成绩排名靠前的学员以现金形式奖励。记者注意到,在管理型导师的名单中,该公司领导班子成员都名列其中。

 

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